POR UMA GESTÃO COM PESSOAS

 

POR UMA GESTÃO COM PESSOAS

Mizael de Souza Xavier

INTRODUÇÃO

Há muitos anos o meio empresarial vem sofrendo mudanças profundas na área tecnológica e da informação, propiciadas em parte pela globalização e o avanço da Internet. Para se adequarem a este novo mercado e continuarem crescendo e atuando, as empresas tem buscado acompanhar essas mudanças, seguindo tendências e revendo seus valores, metas e objetivos. Tudo hoje muda rapidamente e somente quem caminha lado a lado com essas mudanças terá condições de se firmar no mercado e obter êxito.

Todavia, não é apenas o ambiente tecnológico e de informação que tem sofrido reconfigurações radicais nos últimos anos. Todas essas transformações e revoluções só foram possíveis a partir da transformação ocorrida no próprio ser humano. Não é a tecnologia que transforma o mundo, mas é o homem que o transforma com aquilo que cria e recria, e a tecnologia é apenas uma parcela dessa realidade. Existe uma visão limitada de que o homem precisa acompanhar as mudanças que ocorrem no mundo da tecnologia se desejar estar sempre atualizado e crescer. Em grande parte esse pensamento está equivocado, porque é o ser humano que tem evoluído e gerado as constantes mudanças. O mundo muda porque o ser humano está em constante evolução.

O quadro então se inverte: as novas tecnologias e o comportamento das organizações aparecem como consequências do mover do ser humano pela história, de modo que ambos é que precisam se adequar a ele. São as pessoas que criam as mudanças, que por sua vez precisam se adequar às pessoas, que criaram novas mudanças e tendências, transformando ainda mais o futuro. Há uma interdependência e uma interação entre o criador e a sua criação. Esta é uma realidade que precisa ser pensada e transportada para as organizações, acima de tudo como uma preocupação constante de quem trabalha diretamente com as pessoas.

A realidade de hoje é muito mais que adequar o trabalhador às necessidades da empresa, mas adequar esta às necessidades do trabalhador. Se uma organização aspira mudanças e inovações, é nos seus colaboradores que ela enxergará o principal fator para essas mudanças. Esse novo entendimento do homem como agente de mudanças, como ser que cria e transforma constantemente o ambiente em que vive, tem trazido um novo sentido à maneira como as organizações lidam com os seus colaboradores. Reconhecer que o ser humano está a frente da tecnologia e, na verdade, é quem a cria, muda a concepção de relação entre a empresa e seus funcionários. Esta mudança de paradigma é algo que influencia diretamente a Gestão de Pessoas.

Então, se o homem não é reagente, mas agente; se ele é quem propicia as evoluções tecnológicas como pensador e arquiteto da evolução; se parte dele as transformações que o mundo empresarial vem sofrendo, é necessário repensar a forma como as pessoas vêm sendo consideradas nas organizações, partindo desse pressuposto de que as organizações são as pessoas, pois máquinas não geram máquinas nem podem criar por si só uma nova realidade. Que tipo de gestão existe na empresa moderna? Será que ela se adéqua a esse novo ser humano? As teorias dos recursos humanos e da gestão de pessoas suprem essa demanda? Qual o real valor do capital humano para a empresa?

Ao enxergar no ser humano algo além de uma máquina de fazer coisas e percebê-lo como agente principal das transformações organizacionais, muito além das tecnologias modernas, pude questionar o papel dos gestores de recursos humanos e de pessoas e a forma como ambos abordam o tema. Percebi que ainda existe um logo caminho a percorrer até que os gestores aceitem a verdade de que as pessoas são tudo dentro de uma empresa. O capital humano e intelectual é o bem mais precioso que se pode obter, um bem que jamais será escasso enquanto houver investimentos em treinamento e capacitação, enquanto houver a crença de que as pessoas são inteligentes e possuem habilidades e competências diversas que podem e devem ser aprimoradas e aproveitadas em benefício de todos.

Surgiu dessa reflexão a necessidade de pensar uma gestão de pessoas que levasse em conta o ser humano como agente de transformação, como ser pensante, repleto de sonhos e desejos que o fazem diferente das máquinas que ele opera. Valorizar este ser humano e contribuir para o seu desenvolvimento pessoal e profissional é o maior investimento que um gestor pode fazer na sua empresa. Mas que gestor? Que tipo de gestão? Desenvolveu-se então a teoria da Gestão com pessoas.

DESENVOLVENDO A TEORIA

No início deste ano, comecei a cursar Gestão de Recursos Humanos, uma área bastante atraente e com grande potencial profissional no mercado de trabalho. Todavia, sempre que me vinha à mente ou ouvia em sala de aula o termo “recursos humanos”, algo me incomodava, porque eu não conseguia conceber o ser humano como apenas um recurso na empresa, mais um, além dos recursos financeiros e tecnológicos, ou mesmo recursos materiais e minerais. Que diferença haveria entre o aspecto humano e o material dentro do conceito de recursos? Isto me pareceu utilitarista demais, porque tomava o operário como algo a ser utilizado para os fins da empresa, algo que pode ser substituído e que não possui valor além da função que exerce em uma organização.

Foi quando deparei com o livro Gestão de Pessoas, de Idalberto Chiavenato, onde percebi uma visão nova da área, reconfigurada para atender às novas demandas organizacionais, onde o capital humano tem sido cada vez mais valorizado. Logo, comprei essa nova visão e essa nova nomenclatura: Gestão de Pessoas. Os humanos não eram apenas mais um dos recursos da empresa, mas passavam a ser vistos como sujeitos ativos e capazes, possuindo habilidades e competências a serem valorizadas e lapidadas pelo gestor. Segundo Chiavenato (2010, p. VII), “A Gestão de Pessoas tem sido responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em pela Era da Informação”. Esta é uma nova realidade para um novo tempo.

Entretanto, não demorou para que, em minhas divagações e leituras, eu começasse a repensar a própria terminologia “Gestão de Pessoas”. As minhas inquietações se tornaram ainda mais intensas quando iniciei um estudo aprofundado sobre a motivação humana no trabalho, onde aprendi o princípio mais básico da motivação: ninguém motiva ninguém, cada um motiva a si mesmo. Dessa verdade tão simples surgiu um questionamento inevitável: Se ninguém é capaz de motivar alguém, mas cada um é responsável por motivar-se, como pode alguém gerir alguém? Tal questionamento me remeteu ao pensamento do educador Paulo Freire, que eu já havia utilizado para falar a respeito de responsabilidade social e empreendedorismo social em um estudo anterior. Paulo Freire (1987, p. 68) escreveu: “Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam entre si, mediatizados pelo mundo”.

Entendi nessa declaração um sentido mais amplo para a Gestão de Pessoas: “ninguém gere ninguém, ninguém se gere sozinho, os homens se gerem entre si”. De um ser que é gerido, o colaborador passa a ser senhor da sua própria história e cooperador para a construção da história dos seus parceiros e dos próprios gestores. Ambos atuam conjuntamente para o desenvolvimento organizacional, respeitando suas funções, cargos e a hierarquia, mas de forma sinergística, de modo que não há mecanicismo nem utilitarismo, mas a completude entre todas as partes envolvidas na gestão. Entender esta questão, longe de ser apenas um debate, é algo crucial para repensar a forma como lidaremos com as pessoas na organização. A maneira como pensamos e tomamos o ser humano, com certeza influenciará no trato que temos com ele, no valor que lhe daremos. Objeto (utilitarismo) ou recurso (mecanicismo)?

Era necessário, então, aprofundar o tema e buscar uma nova compreensão na forma de tratar essa área tão importante nas organizações: aquela que trabalha diretamente com as pessoas. Pensando acerca do assunto e me aprofundando ainda mais nas teorias administrativas históricas, cheguei à seguinte terminologia: Gestão com Pessoas. Quando achava que havia descoberto algo novo e revolucionário, descobri que o tema já vem sendo alvo de debate entre os teóricos da moderna Administração. Isto é bastante positivo, por dois motivos: primeiro, já existem estudos e pessoas comprometidas em transformar a Gestão de Pessoas em algo ainda mais humano e eficaz para as organizações, integrando gestores e colaboradores, que passam a ser vistos como parceiros; segundo: as minhas inquietações realmente apontavam para o caminho certo e tinham fundamento científico.

Após descobrir a existência do termo “Gestão com Pessoas”, empreendi uma pesquisa para saber a opinião de outros pensadores a respeito do tema, o que me levou a descobrir que não diferem em nada daquilo que eu havia pensado. Um exemplo é o artigo “Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas?”, escrito por Júlio César Vasconcelos para o site RH.com.br. Neste artigo bastante esclarecedor, o autor se utiliza das teorias gramaticais para avaliar qual o impacto desses dois conceitos nas organizações. Ao avaliar o termo “de pessoas”, Vasconcelos conclui que essa expressão, chamada de sintagma nominal, confere à gestão de pessoas uma função meramente restritiva, diferenciando Gestão de Pessoas de outros tipos de gestão, como de máquinas, equipamentos e até mesmo de animais. Assim como acontece com os recursos humanos, o trabalhador é colocado no mesmo nível das máquinas ou dos animais irracionais, utilizado de maneira passiva para atender às demandas da organização.

Com relação ao termo “Gestão com Pessoas”, as suas observações coadunam com as minhas conclusões. Como adjunto adnominal, conforme explicita Vasconcelos, esse termo traz uma significação bem mais apropriada para aquilo que queremos falar quando pensamos em gerir pessoas. Há uma cooperação entre todas as partes envolvidas na administração, de modo que todos se envolvem e participam, na de forma irracional e passiva, mas ativamente, integrando competências e habilidades para o bem comum, onde todos saem lucrando. Esse tipo de entendimento já é realidade em grandes organizações, que valorizam a criatividade e o desempenho dos seus colaboradores, fornecendo estruturas que facilitam o seu desenvolvimento na empresa, com incentivos que vão além do financeiro e produzem motivação e bem-estar individual e coletivo.

Novamente Chiavenato (idem, p. VII e VIII) também está na discussão e elucida um pouco mais os fatos:

Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações, criador da inovação e agregador de valor dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior e mais avançada e sofisticada habilidade humana.

Um passo importante nessa nova concepção de gestão empresarial é o da compreensão do novo homem que compõe a sociedade. Para gerir com pessoas é necessário gerenciar os conflitos existentes entre as gerações. Há alguns anos, caberia uma visão mecanicista do trabalhador, onde cada operário era considerado apenas uma extensão da máquina que operava e todas as ações motivacionais das empresas estavam voltadas para o mero cumprimento de tarefas, onde as punições e humilhações eram partes integrantes do processo. Hoje, porém, com as a inovações tecnológicas e da informação, com a globalização e a ascensão da chamada “geração Y”, manter essa postura é impraticável e pode significar a derrocada da empresa.

O novo homem da nova sociedade tem pleno conhecimento de si e do seu valor como ser humano e profissional. Ele está apto a escolher entre diversas opções de empresas aquela que lhe oferece melhores salários e maior satisfação no trabalho. Ele sabe o que acontece em vários estados do seu país e em todas as partes do mundo, estando ligado às inovações do mercado, às revoluções científicas, filosóficas, econômicas e sociais que podem beneficiá-lo ou não. Dessa forma, não se limita mais ao pequeno espaço a sua volta, mas deseja expandir-se, transformar-se para acompanhar as constantes evoluções de um mundo que muda a cada minuto. Este novo homem jamais aceitará que seus talentos, suas competências, suas opiniões e suas decisões sejam renegados em benefício de alguma organização. Ele possui uma noção elevada do seu valor intrínseco.

SUBSÍDIOS PARA UMA GESTÃO COM PESSOAS

O primeiro elemento a ser explorado é a necessidade de uma mudança estrutural da mentalidade das organizações, que acompanhe de perto essa revolução e permita que essas inovações aconteçam. Gerir pessoas não é mais uma realidade aceitável, mas é preciso gerir com pessoas, tornando-as parte integrante da organização, amigas, parceiras e atoras dos processos organizacionais. É preciso repensar o papel do Gestor de Recursos Humanos e a sua metodologia. É importante que as teorias relacionadas à moderna Gestão de Pessoas sejam colocadas em prática e deixem de ser apenas belas teorias acadêmicas escritas em livros e manuais. Não há como negar o fato de que o trabalhador é quem dá a cara da empresa, que é ele quem empresta suas habilidades para que ela cresça e se solidifique. Mais do que recompensá-lo pelo seu bom desempenho, os gestores devem agregar valor a ele, tornando-o um verdadeiro cooperador.

Eis algumas ações que podem contribuir para a transformação da Gestão de Pessoas em uma moderna Gestão com Pessoas:

• Criar ambientes de aprendizagem na empresa.

• Manter uma visão holística das pessoas na organização.

• Trabalhar as inteligências múltiplas (lógico-matemática, espacial, corporal-cinestética, musical, interpessoal, intrapessoal e naturalista).

• Manter o foco nas competências na avaliação de desempenho.

• Participação dos colaboradores nos lucros da empresa.

• Incentivo à livre expressão do pensamento e estímulo à criatividade.

• Participação ativa de todos nas tomadas de decisão.

• Comunicação aberta e eficaz, eliminando ruídos e canais burocráticos.

• Programas de incentivos salariais, como recompensas e remuneração diferenciada.

• Investimento constante em treinamento e capacitação, inclusive com investimento na formação acadêmica dos colaboradores.

• Atenção especial às necessidades individuais e pessoais dos colaboradores como fator de produtividade e motivação.

• Cursos e programações sociais que envolvam a família dos colaboradores.

• Descentralização do controle administrativo e diminuição dos níveis hierárquicos.

• Líderes como facilitadores e não mais como gerentes.

• Gestão afetiva, com a valorização dos aspectos emocionais dos indivíduos.

• Identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

• Promoção da motivação ascendente, descendente e horizontal.

• Valorização, potencialização e otimização dos grupos informais.

• Entendimento das pessoas como gestoras de si mesmas e co-gestoras da empresa.

• Investimento em saúde e segurança no ambiente de trabalho, com ações que promovam o bem-estar físico, mental e social dos colaboradores.

• Administração ética.

• Fomentação do empreendedorismo.

• Identificação e valorização dos diversos tipos de personalidades e temperamentos como fatores motivacionais e de crescimento organizacional, promovendo não somente a adequação desses fatores às demandas da empresa, mas a sua integração e interação.

• Compreensão e estímulo da capacidade das pessoas de sonhar e reinventar-se sempre.

CONCLUSÃO

Concluo expressando uma ideia que, assim como a Gestão com Pessoas, não é nova, mas continua sendo revolucionária. Quando nos manifestamos com relação aos pontos anteriores, aos subsídios para uma moderna gestão que valorize as pessoas como tais e promovam o seu crescimento dentro da organização, não podemos nos ater apenas aos colaboradores. O envolvimento nessas competências e na forma como a gestão se encaminhará deve partir primeiramente dos empresários e gestores, envolvendo seus gerentes e líderes. Aqueles que estão no topo da pirâmide, se quiserem invertê-la para se adequar às novas demandas organizacionais, precisam também enfrentar o processo de aprendizagem e mudança.

Como enxergar no colaborador um ser humano sem enxergar-se humano? Como entregar a ele a autonomia de gerir a si próprio em interação com os demais membros da equipe sem antes conseguir fazer isto ser real na própria vida? Como enxergar talentos e limitações nos outros quando não se consegue fazer isso consigo mesmo? Quando falamos em inteligências múltiplas e gestão por competências, estamos nos referindo, também, aos gestores e seus encarregados. Todos os pontos abordados acima só serão possíveis quanto todos os níveis da pirâmide organizacional interagirem entre si, se tornarem humildes e abertos às mudanças necessárias. Entender-se como ser humano falho e limitado faz urgir mudanças, rompendo com aquilo que está estabelecido, mexendo com a nossa tranquilidade e comodismo para assumir riscos e participar do longo processo de aprendizado, do qual ninguém está isento de necessitar.

Questões para fomentar o debate

1. Qual o papel da liderança nessa nova compreensão de gestão?

2. Que ações o gestor de Recursos Humanos ou de Pessoas deve praticar para transformar seus funcionários em colaboradores e parceiros da empresa?

3. Quais são os principais pontos da moderna Gestão de Pessoas que podem contribuir para uma nova Gestão com pessoas?

4. Se o termo “gestor de Recursos Humanos” ou “gestor de Pessoas” não são convenientes à nova visão de “Gestão com Pessoas”, como se poderá designar aquele que trabalha com esse tipo de gestão?

5. O que as pessoas devem fazer na empresa para se gerirem entre si?

6. Que influência a Gestão com Pessoas exerce na comunicação organizacional, nas relações interpessoais e no trabalho em equipe e de que modo ela atua nesses três elementos?

Bibliografia

ARMSTRONG, Thomas. Inteligências múltiplas na sala de aula. 2. ed. Rio Grande do Sul: Artmed, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. 32. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

ROSA, Sanny S. da. Construtivismo e mudança. 10. ed. São Paulo: Cortez, 2007.

SACRISTÁN, José Gimeno. Educar por competências: O que há de novo? Rio Grande do Sul: Artmed, 2011.

Site: http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/271008-rh_gestao_pessoas.shtm. Acessado em 11 de maio de 2012.

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UM NOVO MODELO DE DESENVOLVIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO

 

Um novo modelo de desenvolvimento para a organização

Mizael de Souza Xavier

Dever-se-ia entender a organização do século XXI como uma organização solidária. Esta solidariedade se demonstra no cuidado que ela deve ter consigo mesma, com os seus colaboradores e com o mundo que a cerca. Tudo aponta para a necessidade do envolvimento da organização nas questões sociais, quaisquer que elas sejam, com o intuito de promover transformações profundas no ser humano e na sociedade em geral. Esta não é uma função meramente social, mas empreendedora, capaz de gerar lucro para a empresa e para toda a sociedade, o que comumente se denomina “lucro social”.

Uma empresa está inserida num contexto social e jamais poderá negar a realidade de que aquilo que acontece a sua volta influencia diretamente no seu sucesso ou fracasso. Não apenas o seu microambiente deve ser analisado (fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras), mas também o macroambiente, cujos fatores (político legal, demográficos, naturais, sociais, econômicos e tecnológicos) exercem grande influência sobre os negócios. Negligenciar a preocupação com qualquer um deles pode significar a derrocada de qualquer empreendimento. Se as mudanças tecnológicas não forem levadas em conta, por exemplo, uma empresa pode ficar ultrapassada. É o caso daquelas empresas arcaicas que resistem à revolução da Internet.

Todavia, muito mais que um ambiente tecnológico, o macroambiente é formado por fatores que envolvem direta e especialmente pessoas: ambiente político, densidade demográfica, distribuição de renda, situação social, apenas para citar alguns. Ao olhar para si mesma, uma organização deve se fazer duas perguntas. Primeira: O que as pessoas têm a ver com a organização e o que elas tem feito por ela? Segunda, e muito mais importante: O que a organização tem a ver com as pessoas e o que tenho feito por elas? Entender o “ambiente humano” como fator chave no sucesso empresarial é um salto de qualidade no entendimento organizacional.

Mas de que pessoas se estão falando? Nos consumidores? Então os esforços organizacionais seriam direcionados a melhorias nos produtos, serviços e atendimentos. Entretanto, quando se pensa num novo modelo de desenvolvimento em que as organizações atuam como empreendedoras sociais, o que se tem em vista é a transformação da sociedade como um todo, mesmo que a maior parte desse todo não faça parte da demanda dos produtos e serviços. Que lucro tirar de pessoas que não formam a demanda da organização? A explicação pode ser bastante simples e ao mesmo tempo revolucionária, e é a isso que este estudo se propõe: transformar organizações cuja ênfase está no lucro financeiro em organizações com uma ênfase no lucro social, entendendo que nesta forma de lucro a maior parte dos envolvidos sai ganhando.

Para uma comunidade tornar-se consumidora habitual, isto é, que constantemente consome produtos e serviços, gerando lucro para as empresas, impostos e benefícios para a própria comunidade, com o aumento do número de trabalhadores empregados e da qualidade de vida, alguns fatores devem ser observados:

• investimento em educação de qualidade, com a qualificação dos professores e remuneração justa e compatível;

• investimentos em saúde pública que atenda a população e promova o bem-estar das famílias e dos trabalhadores;

• criação de frentes de trabalho e oportunidades de emprego;

• qualificação da mão de obra, com cursos profissionalizantes;

• criação de cooperativas;

• combate à criminalidade e ao uso de drogas por meio da educação preventiva e da repressão quando for o caso;

• conscientização política e ecológica;

• criação de creches para filhos de mulheres trabalhadoras;

• criação de áreas verdes e de lazer que atendam à comunidade;

• valorização e desenvolvimento dos movimentos culturais locais, com incentivo à pratica artística;

• humanização nos serviços públicos e privados;

• incentivo à prática esportiva;

• empoderamento do cidadão por meio de um empreendedorismo social transformador, que é o assunto deste estudo.

O que tudo isso tem a ver com a empresa e de que forma ela poderá se beneficiar dessas ações empreendedoras? A lógica do lucro responde a esta questão. É necessário haver demanda para que haja lucro. Se a demanda não existe, cria-se. E de onde ela vem? Da própria comunidade. Criando cidadãos felizes e com poder de compra, as empresas beneficiam a sociedade e garantem sua estabilidade e sucesso. A partir do momento que uma comunidade se transforma socialmente, com geração de empregos, melhoria no seu bem-estar integral, com perspectiva de crescimento e estabilidade financeira, aquele cidadão que antes não consumia, passará a consumir, gerando ainda mais lucro, mais empregos, mais negociações, mais impostos. Os benefícios do empreendedorismo social corporativo são ilimitados.

A visão, porém, não pode estar centrada no lucro, mas nas pessoas. Não há necessidade de criar a utopia de mundo perfeito, onde todos os cidadãos assistidos se tornarão um dia grandes consumidores de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mas apenas de promover o bem estar social, não apenas em partes, isto é, aquelas partes que servem aos interesses próprios do capitalismo. O mundo sempre será como é, mas isto não quer dizer que as empresas devam ser conformistas e fatalistas, deixando de lutar por justiça e igualdade e de ajudar as pessoas nas suas necessidades. A sociedade transformada pelo empreendedorismo social é aquela em que os indivíduos podem se sentir completos, amados, valorizados, prestigiados e portadores de dignidade como seres humanos e cidadãos, tendo os seus direitos garantidos e as suas necessidades básicas supridas, podendo crescer socialmente e se autogerir. Para isto é necessário um novo modelo de desenvolvimento, um desenvolvimento comunitário e sustentável, que abranja a necessidade de todos e não apenas de uma classe privilegiada. Ou como escrevem Melo Neto e Froes (2002, p. 4):

É preciso criar um novo modelo de desenvolvimento: um desenvolvimento humano, social e sustentável. Um modelo centrado no cidadão comum, o cidadão das ruas, que trabalha no governo, na iniciativa privada, como profissional liberal, que vive na cidade e no campo.

Este desenvolvimento, porém, só é possível uma vez que as pessoas se conscientizem da condição de exclusão em que vivem e sejam estimuladas ao não conformismo. Não basta saber-se oprimido, é preciso vontade de libertar-se. O educador Paulo Freire foi taxativo ao afirmar: “Ninguém liberta ninguém, ninguém se liberta sozinho: os homens se libertam e comunhão”. É preciso que o primeiro passo seja dado por aquele que está prisioneiro em uma situação de opressão, e o primeiro passo é a vontade. Esta afirmação é verdadeira uma vez que nem todas as pessoas desejam dar esse primeiro passo, ou por aceitar a sua situação como imutável, ou por não sentirem-se capazes de transformá-la, ou por comodismo. Vislumbra-se aí um vasto campo para o trabalho do Gestor de Recursos Humanos.

A ação social da organização deve primeiramente formar cidadãos conscientes e responsáveis, capazes de compreender a si mesmos e a sua situação de opressão. Só assim eles poderão atuar como protagonistas da sua própria libertação, sendo verdadeiros empreendedores sociais e multiplicadores da solidariedade. O cidadão deve enxergar-se como sujeito da sua própria transformação. Porém, é necessário evitar as ações paternalistas que podem até libertar o homem da miséria, mas aprisionam-no sob outra forma de opressão: o assistencialismo castrador e desmoralizador.

Esse novo modelo de desenvolvimento promove mudanças profundas na sociedade, podendo alcançar diversos níveis: sociais, políticos, educacionais, culturais e econômicos, beneficiando o cidadão e as empresas, que obterão maiores lucros devido à educação e ao aumento do poder aquisitivo da população. Um modelo de desenvolvimento onde as pessoas são vistas como sua parte fundamental, tende a gerar riquezas muito maiores que um modelo de capitalismo voraz. É uma matemática que precisa ser melhor estudada: quanto mais prósperas as pessoas forem, mais prósperas as empresas serão. O contrário também é verdadeiro.

Referência bibliográfica

MELO NETO, Francisco P.; FROES, César. Empreendedorismo social: a transição para a sociedade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E INCLUSÃO

 

Responsabilidade social corporativa e inclusão

Mizael de Souza Xavier

Conforme podemos perceber ao estudarmos a história da Administração, acompanhando a sua evolução desde quando os seus primeiros estudos começaram a serem realizados, a ideia do que é uma organização, sua importância, sua função e seus objetivos, metas e métodos têm evoluído bastante. Se antes se pensava numa administração voltada para a tarefa, onde o empregado era apenas um operador de máquinas que gera lucro ou uma mera extensão da máquina que operava, hoje ele é visto como a alma da empresa, valorizado e considerado em todos os seus aspectos humanos. Pode-se que dizer que as teorias da administração acompanharam, desde sempre, a evolução do pensamento humano.

Mas ainda é preciso ir muito além e repensar a responsabilidade social corporativa além das suas quatro paredes, além da relação entre patrão e empregado, mas uma relação mais profunda de responsabilidade social que envolva fornecedores, clientes, a concorrência, toda a sociedade e a natureza. A maneira como as empresas irão operar neste mercado novo, onde o ser humano e o planeta estão sendo cada dia mais valorizados, é que decidirá o seu sucesso ou o seu fracasso. Portanto, é preciso uma mudança fundamental para obter êxito, para crescer e se firmar no mercado, aliando a preocupação com o lucro com as demandas sociais do meio onde a empresa está inserida, e isto está muito além de um mero cumprimento da lei.

O mundo muda de forma rápida e dramática e as empresas precisam considerar estas mudanças, buscando um equilíbrio necessário entre os ganhos monetários e os ganhos sociais, entre os lucros da empresa e os interessas da população e do ambiente. Há muito as organizações já descobriram que não podem descuidar do bem-estar dos seus cooperadores: um trabalhador satisfeito é mais produtivo e eficiente do que aquele que não encontra motivação no seu ambiente de trabalho, que não recebe incentivos nem tem perspectivas de crescimento na empresa. Quando se sente valorizado e possui um ambiente de trabalho acolhedor e estimulante, o trabalhador valoriza ainda mais o seu trabalho e o seu superior. Planos de saúde, berçários e creches para filhos de funcionários, alimentação e vale-transporte, comissões e promoções são alguns desses incentivos. Há que se estudar as teorias motivacionais e aplicá-las de maneira eficaz.

Mas a responsabilidade social corporativa pede algo mais. Uma empresa socialmente responsável não está apenas contribuindo para a construção de um mundo melhor, mas essa responsabilidade ajuda a gerar ainda mais lucros para a própria empresa. Imaginemos que uma empresa qualquer se instale numa área com grandes problemas sociais e indivíduos de baixo poder aquisitivo, onde a grande maioria dos jovens e pais de família esteja desempregada. A partir do momento em que essa empresa investe seu capital em projetos de ação social para ajudar essa comunidade, seja com a construção de áreas de lazer, cursos gratuitos de capacitação para o mercado de trabalho, alfabetização de jovens e adultos, conscientização sobre o problema das drogas, essa comunidade se torna produtiva, com poder de compra. Responsabilidade social não é uma perda, mas um investimento em possíveis clientes.

As empresas estão procurando respostas, maneiras para lidar com essas responsabilidades, se envolvendo com as pessoas, dando ouvido ao que elas têm a dizer. Quanto mais ouvimos, mais informações obtemos para atuar no mercado, seja com produtos ou serviços. Abrir mão dessa responsabilidade, do cuidado com as pessoas e o ambiente, além de ser um péssimo testemunho para a empresa, prejudica a responsabilidade financeira. As pessoas não são mais como antigamente, quando engoliam tudo o que se passava nas propagandas, por exemplo, e tomavam aquilo como uma verdade absoluta e irrefutável. Hoje em dia, a Internet se encarrega de espalhar informações, de não deixar mais nada às escondidas. É necessário estar em dia com a ética e com a moral, não se utilizando trabalho praticamente escravo como muitas grandes empresas fazem, nem destruindo o meio ambiente. Fazer isso é dar um tiro no próprio pé. Os prejuízos de uma empresa que perde credibilidade no mercado são incalculáveis e podem significar a sua falência.

A empresa para se manter hoje e atender as novas demandas sociais, deve prezar pela administração socialmente responsável, algo que se inicia dentro dela mesma, produzindo códigos de éticas e manuais de conduta que sejam praticados e pensando sobre a sua estrutura, mantendo a coerência entre a empresa, os empregados, os fornecedores, os clientes e a concorrência. As empresas sérias, que não desejam crescer sozinhas, mas em comunhão com a sociedade, são inclusivas, trabalham em conjunto e estabelecem metas a longo prazo. O lucro rápido de hoje pode significar a derrocada de amanhã. Trabalhar de maneira ética e ponderada, semeando as boas sementes da responsabilidade social certamente há de produzir frutos ainda maiores no futuro. E todos precisam de um futuro.

Todavia, pensar em responsabilidade social deve levar em conta também aqueles que estão socialmente excluídos, promovendo uma inclusão que atenda às suas necessidades e os insira no mercado de trabalho. As Universidades, por exemplo, possuem cotas governamentais, onde 5% das vagas são destinados a pessoas de cor negra ou portadoras de necessidades especiais. É interessante notar que o modo de tratar essa segunda categoria teve uma mudança acentuada: não se fala mais em “deficientes” mentias ou físicos, como se esses indivíduos estivessem incapacitados de viver ou de assumir quaisquer responsabilidades profissionais ou educacionais. Eles possuem necessidades especiais por conta de alguma limitação natural ou adquirida, mas não são em nada deficientes.

Inclusão significa a ação ou o efeito de incluir, de colocar para o lado de dentro aquele que estava fora, no ostracismo. O gestor de Recursos Humanos de uma empresa tem um papel fundamental nesse processo de inclusão social, podendo abrir vagas de empregos para portadores de necessidades especiais, promovendo a chance de mostrarem como podem ser tão produtivos quando aqueles trabalhadores considerados “normais”. Não existe qualquer tipo de limitação onde há talento e força de vontade, onde o preparo técnico supera o despreparo de alguma parte do corpo. As paraolimpíadas são um bom exemplo de como o ser humano pode superar as suas limitações e ultrapassar os seus limites. Para isso é preciso uma chance, uma oportunidade.

Mas será que as empresas estão preparadas para investir na inclusão social? Felizmente, devido ao avanço na visão de responsabilidade social corporativa citado acima e o incentivo de órgãos governamentais, algumas empresas já têm aberto vagas para portadores de necessidades especiais, onde eles podem exercer uma profissão, tornando-se produtivos e aumentando a sua autoestima. Todavia, parece que a grande maioria ainda vê impedimentos para permitir que isso se dissemine com maior velocidade e alcance maiores proporções. É necessário uma mudança de mentalidade, saindo do senso comum para encarar a realidade atual, onde a inclusão social é mais que um tema do momento, mas um movimento sólido de transformação de vidas e e lucro socialmente responsável.

O gestor de Recursos Humanos, que é aquele que lida diretamente no auxílio da contratação, na seleção e no treinamento de funcionários, mais do que todos, precisa estar atendo a esta realidade. Para isso, torna-se necessário uma compreensão global das deficiências para saber como lidar com elas e potencializá-las para o mercado de trabalho. Muitos funcionários considerados normais dentro do padrão aceito de normalidade não rendem tanto quando aqueles que possuem algum tipo de limitação. Isto é um fato, porque os indivíduos portadores de necessidades especiais que decidem enfrentar preconceitos, discriminação, descrédito, má vontade e tantos outros espinhos para ingressar no mercado de trabalho, estão sempre dispostos a dar o melhor de si, a superar todos os obstáculos para mostrar o quanto são capazes e o quando podem contribuir igual ou melhor que qualquer outra pessoa. Enquanto pessoas “perfeitas” encontram barreiras nos mínimos problemas, aquelas consideradas “deficientes” enxergam nos mesmos problemas oportunidades de superação e crescimento. Elas são resilientes.

Cabe, portanto, ao gestor de Recursos Humanos de uma organização promover essa inclusão, selecionando trabalhadores com necessidades especiais que estejam dispostos a assumir as tarefas e as responsabilidades do cargo que almejam. Isso envolve seleção, treinamento e capacitação, para que as pessoas certas estejam fazendo a coisa certa no lugar devido. Da mesma forma como acontece na administração pública, os cargos devem ser ocupados por pessoas realmente capazes, que atendam a todas as exigências que eles exigem. Uma empresa não pode contratar alguém com deficiência auditiva para o cargo de telemarketing, muito menos um paraplégico para atuar na coleta de lixo. Identificar potencialidades, desenvolver talentos, incentivar o aprendizado, cultivar a autoestima, valorizar as diferenças, garimpar pedras preciosas: este deve ser o trabalho da Gestão de Recursos Humanos.

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O QUE É MOTIVAÇÃO?

 

o que é motivação?

Mizael de Souza Xavier

É uma Lei simples da física que um corpo só está em movimento quando existe alguma força atuando sobre ele, algo que o impulsione, que o faça mover-se, seja uma força interna ou externa. Assim ocorre com todas as pessoas: só estão em movimento quando algo as motiva a caminhar. Todos possuem algum sonho, algo que desejam realizar e é isso que as motiva. Grandes sonhos geram grandes ações e maiores conquistas; sonhos medíocres geram ações mínimas e uma vida medíocre. O gestor de Recursos Humanos eficaz deve estar imbuído de sonhos grandiosos e contagiar com eles as pessoas ao seu redor. Ninguém jamais seguirá a visão de um gestor se for motivado por coisas pequenas, coisas que talvez não tenham tanta importância e não vão ter nenhuma grande repercussão em suas vidas. Para se ter coragem para enfrentar a adversidade, a tribulação, os obstáculos, é preciso uma grande motivação, algo que valha realmente a pena o investimento, o sacrifício.

As empresas esperam que seus funcionários deem o máximo de si, que se esforcem por alcançar as suas metas e os objetivos organizacionais. Motivar as pessoas a alcançarem um padrão elevado de excelência para o sucesso organizacional é, segundo Chiavenato (2005, p. 241) uma questão de sobrevivência em um mundo altamente mutável e competitivo. O desempenho de uma equipe pode representar o sucesso de uma empresa, mas também pode transformar-se no seu maior problema e lavá-la a fechar as suas portas. Todo o desempenho de uma organização, com suas metas e valores, seu planejamento estratégico, seus investimentos, sua tecnologia podem significar pouca coisa diante de trabalhadores desmotivados.

A forma como o mundo e o mercado se apresentam hoje, com extrema competitividade e mudanças drásticas e rápidas nos ambientes tecnológicos e informacionais, nem sempre é possível manter a estabilidade motivacional. Novas formas de pensar o mundo e as organizações demandam novas exigências com relação aos recursos humanos, algo que pode desmotivar quem está atuando no mercado de trabalho e não consegue acompanhar o ritmo dessas evoluções. Quanto mais exigentes as empresas forem com relação aos seus funcionários, maior deve ser o grau de motivação oferecido. Quanto menor a estabilidade, maios a necessidade de estímulo até que a estabilidade venha.

Mas o que é motivação? Que fator tão importante é este para a vida da organização que tem merecido tanta atenção, estudos e investimentos? Conceituar motivação não é tarefa fácil, visto a complexidade com que o tema se apresenta, acima de tudo em se tratando de um ambiente organizacional competitivo e repleto de cobranças e de constantes inovações. O conceito de motivação só pode ser reconhecido nos seus diversos desdobramentos e aplicações nas diversas circunstâncias apresentadas nas organizações. Por essa dificuldade, são várias as teorias apresentadas que sugerem explicações para o tema, abordando ângulos diferentes e maneiras diversas de lidar com a motivação humana no trabalho. Definir de maneira genérica o termo pode fazer com que outras deixem de ser estudadas, porque as definições, segundo Myles (2010, p. 17), “enquanto esclarecem um assunto, também excluem outras possibilidades e fazem com que outras noções, que podem ter seu valor, sejam consideradas erradas”.

Algo comum aos diversos conceitos apresentados é que a motivação é um processo, algo dinâmico que ocorre no interior do ser humano, ainda que por meio de fatores externos.

Chiavenato (2005, p. 242) conceitua motivação da seguinte forma:

A motivação é um processo psicológico básico. Juntamente com a percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivação sobressai como um importante processo na compreensão do comportamento humano. Ela interage e atua em conjunto com outros processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como acontece com os processos cognitivos, a motivação não pode ser visualizada. A motivação é um constructo hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.

Ainda segundo o mesmo autor, a motivação dependeria de três fatores: 1) direção, que significa onde focar o comportamento, isto é o objetivo, que tanto pode ser organizacional como individual; 2) intensidade, representando o esforço que a pessoa aplica na direção definida; e 3) persistência, que é a quantidade de tempo que a pessoa consegue manter o seu esforço (idem, p. 243). A forma como se dá essa motivação tem sido alvo de muitos estudos e experimentos, onde as conclusões tiradas nem sempre condizem com a realidade da importância do valor que deve ser dado ao ser humano e as suas aspirações, desejos, necessidades, sonhos e ambições. Os estudos mais modernos ligados à área da Gestão de Pessoas é que têm demonstrado sucesso ao agregar valor ao trabalhador além da sua obrigação de fazer a empresa ter sucesso, demonstrando que o sucesso em conseguir motivar alguém a agir está muito além de oferecer salários e benefícios.

Freitas, Siqueira e De Paulo (2008, p. 455) assim definem motivação:

Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta.

Como se pode notar nessa definição, todos os fatores motivacionais são oriundos de causas internas e abarcam o indivíduo em sua totalidade: corpo, razão e emoção. Isto significa que não há nada fora de uma pessoa capaz de fazê-la se motivar a agir, a empreender, a cumprir com o seu papel na organização. Como se verá mais adiante, existem forças externas que influenciam a motivação, como os estímulos ambientais, por exemplo. Mas somente o indivíduo que sofre a ação motivadora poderá motivar a si próprio; isto é: cabe a ele dar uma resposta positiva aos estímulos que visam motivá-lo. Caso ele não permita que esses estímulos o impulsionem a agir, o efeito motivador não surtirá qualquer efeito, por mais eficiente e experimentado que seja.

Motivar é diferente de estar motivado. Enquanto o primeiro é a ação com vistas a motivação interna do indivíduo, o segundo compreende o sucesso desta ação. As ações da motivação devem ser direcionadas ao alcance da automotivação; elas devem despertar uma força interna que leve à ação voluntária, onde aquele que é motivado deseja intensamente algo (DORTIER, 2010, p. 424). Essa automotivação dependerá de fatores estudados em capítulo posterior e está ligada a instintos, pulsões e desejos, fatores influenciados pela personalidade e pelo comportamento de cada indivíduo, onde as suas respostas aos estímulos do ambiente em que vive estão repletas de impressões bastante pessoais, o que torna o ato de motivar ainda mais complexo e difícil.

Por mais que as empresas se esforcem para motivar os seus funcionários, oferecendo bônus, gratificações, aumentos no salário, incentivos como planos de saúde e de carreira, elas não obterão os resultados desejados se não estiverem oferecendo a coisa certa às pessoas certas. Motivar pode significar muito mais que um aumento considerável na renda bruta do empregado ou na qualidade de vida no trabalho. Casos atuais mostram a dificuldade que algumas empresas têm de manter os bons funcionários, mesmo lhes oferecendo vantagens financeiras. O problema está em vantagens maiores ainda oferecidas por outras empresas que conseguem conquistar esses trabalhadores e contratando-os. Essas mesmas empresas os perderão para outras que oferecerão vantagens ainda maiores.

Logo, motivar é muito mais que oferecer vantagens; contratar e manter bons funcionários está além do oferecimento de recompensas financeiras. Conclui-se que o que motiva verdadeiramente as pessoas e as torna comprometidas com a empresa em que trabalham pode estar acima da conquista de bens materiais. Não é difícil ouvir declarações de funcionários que, mesmo exercendo a função que almejavam e recebendo salário razoável e compatível com o seu cargo, não estão satisfeitos, não conseguem dar o máximo de si. Alguns tendem a largar o emprego mesmo por ofertas de salários mais baixos.

Falar em motivação, portanto, é ir além da teoria e extrapolar os conceitos que pretendem definir padrões preestabelecidos, onde todos os indivíduos são englobados dentro de uma única rede de motivação, não sendo observadas suas características particulares, suas necessidades individuais, suas inclinações, e desejos. Como se verá logo adiante, inúmeros teóricos e estudiosos da administração criaram formas de motivar o trabalhador a agir, a render o necessário para alcançar os objetivos organizacionais, mas sem a preocupação de que cada ser humano é único e nem todos serão motivados da mesma forma e pela mesma coisa.

Motivação é, então, conquistar o colaborador para a missão da organização, de modo que ele assuma sua visão e seus valores e se sinta parte dela, comprometido com os seus objetivos e apaixonado por aquilo que faz. Motivar é despertar impulsos internos, promover respostas positivas e duradouras aos estímulos da organização como um todo, de modo a gerar comportamentos compatíveis com os alvos que se pretende alcançar. Este tipo de motivação oferece muito mais que incentivos financeiros, mas transforma o colaborador em parceiro da organização, em um membro precioso e indispensável, como num corpo humano, onde cada órgão é vital para o bom funcionamento de todo o organismo.

Referências bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

DORTIER, Jean-François. Dicionário de Ciências Humanas. São Paulo: Martins Fontes, 2010.

FREITAS, Newton; SIQUEIRA, Carlos Aquiles; DE PAULO, Antonio. Dicionário Negócio & Empreendedorismo. São Paulo: Ensinart, 2008.

MYLES, Downey. Coaching eficaz. São Paulo: Cengage, 2010.

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LIDERANÇA SERVIDORA

 

Liderança servidora

Mizael de Souza Xavier

O conceito de liderança servidora é uma importante contribuição do cristianismo à nossa sociedade, acima de tudo ocidental. Dentre todas as religiões existentes, o cristianismo talvez seja a única que não apenas valoriza, como também estimula as relações interpessoais, sendo essas exercidas num nível de igualdade e servidão. Se pensarmos em termos históricos ao pensarmos a respeito da liderança, remetendo-nos ao período em que os fatos narrados no Novo Testamento ocorreram, descobriremos uma liderança totalmente autocrática, centrada numa única pessoa que detinha o poder. Assim era com os Romanos, onde toda a autoridade estava centrada na figura do imperador, que considerava a si mesmo um deus; e também no Egito, onde os faraós também eram figuras centrais, tanto política como religiosamente.

O povo judeu, a nação de Israel, era governada por lideranças escolhidas por Deus, os juízes e os reis. Essa liderança era representativa, pois os líderes representavam a vontade de Deus para o seu povo e eram incumbidos de guiá-lo. Durante o período em que o Antigo Testamento foi terminado até o nascimento de Jesus, a nação de Israel passou por diversos desterros e invasões, vindo a ser subjugada finalmente por Roma, onde Cesar era o líder supremo. Mas ainda havia entre o povo algumas lideranças, destacando-se os fariseus, com seu autoritarismo e o desprezo pelas classes mais baixas, que não possuíam acesso ao mesmo tipo de conhecimento teológico que eles.

Não somente naquela época, mas durante toda a história da humanidade os povos foram governados por imperadores, reis e ditadores que detinham o poder religioso e político da sociedade, impondo as suas leis e punindo quem porventura ousasse discordar de seus ideais e métodos. A igreja católica romana durante séculos impôs a sua fé por meio da força bruta, da Inquisição, das Cruzadas, da catequese dos novos povos. Esse foi um lado negro do cristianismo que deve ser descartado quando pensamos no ideal de liderança pregado por aquele que dá sentido à palavra “cristianismo” ou “cristão”: Jesus Cristo. É através dos seus ensinamentos e, acima de tudo, da sua vida e do seu exemplo, que podemos ensinar e viver, hoje, uma liderança servidora, onde as pessoas tem importância e estão em posição privilegiada diante do líder.

Um dos maiores princípios do líder deve ser o de servir. Se o nosso modelo de Liderança está sendo construído através da Palavra de Deus, servir será a nossa primeira atitude a ser observada, porque todos os grandes líderes que temos conhecimento da História bíblica, seja do Antigo ou do Novo Testamento, tinham como ponto principal o serviço a Deus. Claro que este serviço envolve vários outros fatores, como obediência, fidelidade e sacrifício, coisas que veremos a seguir.

O apóstolo Paulo, ao falar sobre a sua própria função, usa constantemente o termo “servo” (Rm 1:1; Gl 1:10; Tito 1:1). Segundo Dr. Shedd (2008, p. 50):

Paulo usa diakonos em próxima relação a “obreiros” (ergates) e “ministros” (cf. 1 Co 3.5, 9; 2 Co 6.1, 4; 1 Co 16.15-16). Os obreiros e os ministros são aqueles que têm se dedicado ao serviço dos santos. Os dons de apostolado, profecia, evangelista e pastor-mestre em Efésios 4.11 são distribuídos para a promoção e o treinamento de cristãos para o trabalho do ministério (ergon diakonias, v. 12). Isso significa que nenhuma função na Igreja, sendo ela exaltada, deve ser exercida sem um “espírito de serventia”. Paulo usa o termo hupereta (“servo”, etimologicamente “remador de baixo”, em um navio a remo, 1 Co 4.1), para enfatizar essa atitude humilde.

Quando falamos em servir devemos nos perguntar: O que é servir? Como e quando devemos servir? A quem devemos servir? Qual a finalidade do nosso serviço? Quais são as recompensas? Quais são as implicações espirituais, físicas e materiais do serviço cristão? Antes de tudo, servir é um dom de Deus, um mover sobrenatural na vida do cristão que o influencia, capacita-o e o LEVA a se colocar a disposição de Deus e do seu Reino, incondicionalmente, em todas as áreas e situações. Mas é ainda um dom muito pouco cobiçado pelos crentes, principalmente os líderes. Todos querem falar em línguas, querem profetizar, mas poucos desejam ter o dom de servir. Talvez não compreendam que qualquer dom espiritual é um dom de serviço, pois todos estão colocados à serviço da Igreja, para a edificação do corpo de Cristo.

Existe uma máxima que diz: Quem não vive para servir, não serve para viver. De fato, existem muitas pessoas que fazem questão de ser servidas o tempo todo, acham que o mundo está aqui para girar em torno delas. Para elas, as pessoas não são nada menos que seus mordomos. Mas quando chega a sua vez de servir, elas se omitem, a não ser que isso redunde em algum benefício próprio. O líder segundo o coração de Deus não é assim. Ele vê na liderança não um trampolim para o seu crescimento pessoal, embora esse crescimento aconteça, mas uma chance de servir ao Senhor e aos irmãos. Ser líder, para ele, só tem sentido se estiver contribuindo para o crescimento das pessoas, do Reino de Deus, servindo em todo tempo, sem esperar ser aplaudido ou recompensado por isso.

O líder servidor não está em busca de satisfazer as suas necessidades, mas de ajudar seus colaboradores a crescerem no ministério para que o próprio ministério cresça, podendo abrir mão da sua própria vontade (Mt 26:42). O seu sucesso está em obter êxito para o Senhor, em cumprir a sua meta da melhor maneira possível, sob a direção do Espírito Santo. A sua glória, a sua coroa está no serviço altruísta prestado a Deus, nos frutos colhidos, independente do seu sucesso individual, pois ele trabalha em grupo e para o grupo. Ele serve por motivos corretos: para a glória de Deus (Mt 6:1-14).

Mas esquecer de si mesmo para servir não significa querer agradar a todos, pois o próprio Jesus não fez isso. A Palavra de Deus nos deixa bem claro: “Se possível, quanto depender de vós, tende paz com todos os homens...” (Rm 12:18), o que significa que nem sempre o conseguiremos, pois não dependerá apenas da nossa vontade. Se um líder desejar agradar a todos igualmente, como o conseguirá? Cada pessoa pensa e sente de um jeito, cada um tem seus próprios desejos e interesses. Como satisfazer a todos? A chave é: buscar agradar somente a Deus. Se estamos fazendo a vontade de Deus, procurando agradá-lo em tudo, isto será agradável aos nossos colaboradores. Todavia, os que se desagradarem, certamente estarão em desacordo com o que Deus quer.

Como em todas as questões de nossas vidas, Jesus é o nosso maior exemplo do que é um líder que vive para servir. A liderança, segundo o Senhor, não deve ser exercida como o mundo faz, uns dominando sobre os outros, mas aquele que quiser ser o primeiro, o líder, deve ser aquele que serve, pois o próprio Jesus não veio para ser servido, mas para servir (Mt 20:28). Ao lavar os pés dos seus discípulos (Jo 13:1-11), Jesus deixou bem claro o tipo de liderança que esperava que eles exercessem. O costume daquela época era que o menor dos servos da casa ficasse responsável por lavar os pés dos convidados, e foi isso que Jesus fez. E se lembrarmos que Jesus era o próprio Deus encarnado, o seu ato se torna ainda mais significativo. Logo, ficamos imaginando o que nós, iguais, devemos fazer uns pelos outros.

Um coração servil é uma resposta de gratidão ao amor incondicional de Deus e ao seu perdão gratuito. Quando estamos servindo uns aos outros, estamos manifestando o nosso compromisso com Aquele que nos remiu, que se fez servo para morrer em nosso lugar. Da mesma forma que o nosso perdão é uma resposta ao perdão que Deus nos ofertou, servir também deve ser um eco à voz de Deus na nossa vida, a voz – palavra – que nos trouxe salvação. Deixar de servir é ser ingrato a Deus. Deus bem que poderia dizer: “Sendo Deus eu me fiz servo e morri por você, então porque você não faz o mesmo por seu irmão?”.

O líder servil não busca autoenriquecimento ou autopromoção (Jo 6:14,15; Mc 14:61,62; 15:19-20), mas preocupa-se com as pessoas e as suas necessidades, mesmo que elas não o compreendam e o desprezem. Ele não está em busca de títulos (Mt 23:8-10), mas de agradar a Deus. Ele entende que servir é uma necessidade (Lc 22:26; Mc 10:42-44), e que não demonstra um sinal de fraqueza (1 Rs 12:7-11). Ele continua com sua autoridade preservada e ainda mais acentuada quando serve, pois é exemplo e faz com que seus colaboradores se sintam a vontade e constrangidos a servir. O líder servidor serve ao Senhor com alegria (Sl 100:2).

Referências bibliográficas

SHEDD, Russel P. O líder que Deus usa. São Paulo: Vida Nova, 2008.

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